DIформация: как российский бизнес проводит цифровые преобразования
Роман Коновалов, генеральный директор "АйДи - Технологии управления"
Мировой объем рынка технологий и услуг, предназначенных для проектов цифровой трансформации бизнеса, к 2022 году достигнет 1,97 трлн долларов, подсчитали аналитики IDC. С 2017 по 2022 годы объемы закупок таких ИТ-продуктов будут расти в среднем на 16,7% в год. Аналитики Forbes Insight смотрят на глобальный рынок еще более оптимистично и считают, что только в 2019 году на проекты цифровой трансформации в мире пойдет 1,25 трлн долларов.
В России OSP Data провели аналогичное исследование, которое показало, что темпы цифровой трансформации пока отстают от мировых показателей. 48% опрошенных начали проекты цифровой трансформации, еще у 35% такие изменения в ближайших планах. Однако на самом деле это не такой плохой результат, каким кажется на первый взгляд: так, эксперты исследования KMDA, опубликованного в ноябре, утверждают, что 71% опрошенных ими предпринимателей планирует увеличивать инвестиции в цифру в следующем году. Это почти на 15% больше, чем показатели начала 2018 года.
При этом далеко не все цифровые инициативы оказываются в итоге успешными. В погоне за цифровым преобразованиям компании могут тратить миллионы рублей на рискованные, непродуманные проекты. С какими проблемами сталкивается каждый начинающий "цифровизатор" в России?
Проблема 1. Отсутствие опыта в цифровизации бизнеса
По данным Forrester, 74% глобальных руководителей бизнеса говорят, что их компания имеет цифровую стратегию, но только 15% считают, что у них есть навыки и возможности для выполнения. В России ситуация не лучше: более 64% респондентов опроса KMDA признали, что у них недостаточно компетенций и знаний для проведения цифровой трансформации бизнеса.
По сути, переход в цифровую среду требует от специалистов новой квалификации. Они должны быть не только технически грамотными и легко обучаемыми, но и обладать определенными бизнес-навыками, достаточно широким кругозором, пониманием сути цифровой трансформации как поиска нового способа вести бизнес.
Кроме того, цифровая трансформация требует смены организационной структуры бизнеса – все ключевые и "стержневые" бизнес-процессы выстраиваются вокруг CIO и CDO (Chief Digital Officer), которые отвечают за разработку и воплощение в жизнь стратегии цифровой трансформации, а также внедрение передовых технологий на всех уровнях компании. Сегодня в России такие специалисты есть только в крупнейших отраслевых игроках рынка.
Проблема 2. Цифровая трансформация требует цифровых экосистем
Еще одна проблема кроется в непонимании со стороны предпринимателей ключевых принципов работы с инновациями: к примеру, Big Data или искусственный интеллект – серьезные инструменты в развитии бизнеса, но их собственная мощь формируется из того, как данные анализируются и используются. Управление огромным объемом данных без системного и интеллектуального подхода занимает много времени – и в итоге оказывается неэффективным.
Чтобы эффективно выполнять цифровые преобразования и максимально раскрывать потенциал инноваций, предприятия нуждаются в цифровых экосистемах, в которых они могут немедленно обмениваться данными внутри компании, между подразделениями и филиалами, создавая синергетический эффект от их цифрового взаимодействия. Такие технологии, как интернет вещей и машинное обучение, помогут собирать данные из многих разноформатных источников, очищать и систематизировать их, а инструменты интеллектуального анализа данных – использовать эти данные для принятия точных управленческих решений. В настройке их взаимодействия кроется секрет эффективной организации работы.
На рынке уже есть опыт проектов, предполагающих создание корпоративных платформ, позволяющих управлять данными на всех уровнях бизнеса, в том числе в энергетической отрасли. К примеру, одна из крупнейших энергетических компаний в мире создала единую геопространственную платформу, которую используют в разных подразделениях компании для создания интегрированных рабочих процессов. По словам экспертов BP, платформа помогает не только оперативно создавать приложения для картографии и аналитики, но и организовать совместную и эффективную работу бригад и подразделений. И чтобы усилить возможности платформы, компания начинает встраивать в нее технологии расширенной реальности (AR), виртуальной реальности (VR), использует Интернет вещей (IoT).
Проблема 3. Неравные возможности
У крупного бизнеса в России намного больше возможностей к цифровизации и внедрению инноваций, и речь здесь идет не только о финансовой стороне вопроса. Например, нередко такие организации прибегают к услугам стартапов, которые готовы реализовать пилотное внедрение по минимальной цене за возможность включить проект для топ-компании в свое портфолио.
Кроме того, бизнес с численностью более 50 тысяч человек и с ежегодным оборотом в несколько миллиардов долларов может внедрить инновационное решение, протестировать его на одном или нескольких департаментах, оценить эффективность и в случае, если она не удовлетворяет его требованиям, "снести" систему без значительных потерь для бюджета. "Сбербанку" или "Яндексу" не приходится волноваться о том, что инструменты машинного обучения не покажут 100% эффективность при работе с клиентами. Чего не скажешь об SMB-секторе, где неудачное внедрение цифры может стоить закрытия компании. В этом российская специфика серьезно отличается от глобальной, где, по оценке McKinsey, компании с численностью менее 100 человек в 2,7 раз чаще заявляют об успешном опыт цифровой трансформации, чем "гиганты".
Проблема 4. Неверный подход
И, наконец, одна из самых повсеместных ошибок - попытка использовать новые технологии, чтобы заменить людей и сэкономить средства. Инновации, в первую очередь, предназначены для того, чтобы повышать производительность сотрудников и добиваться эффекта от слияния технологической точности и возможностей человеческого мозга. Поэтому использование их для того, чтобы полностью заменить людей, нередко не только убивает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Необходима детальная стратегия цифровых преобразований
Чтобы избежать этих ошибок, не стоит затевать ИТ-модернизацию ради ИТ-модернизации. Прежде всего, специфика цифровой трансформации зависит от размера и особенностей бизнеса. К примеру, исторически инновации были более востребованы в банкинге, телекоммуникациях или крупном ритейле – отраслях с крайне высоким уровнем конкуренции и ожесточенной борьбой за потребителя услуг. В отличие от них, промышленные и нефтегазовые предприятия, где нет очевидной конкурентной борьбы, долгое время не спешили внедрять инновации. Поэтому успешных примеров комплексной цифровой трансформации в них не так много: в McKinsey оценивают эффективность цифровизации этого сектора экономики всего в 4-11%, а KMDA причисляет промышленные и нефтегазовые компании к отстающим в матрице цифровой трансформации.
Внедрять инновации стоит с учетом этой специфики: нужна всеобъемлющая стратегия цифровых преобразований, которая будет учитывать множество факторов, от финансового состояния компании. Причем ее должны формировать не руководители бизнеса и даже не функциональные заказчики. А те, кто понимает, как внедрить новое решение и оптимально встроить его в текущую ИТ-инфраструктуру, зачем нужна ИТ-поддержка и как модернизировать бизнес-процессы с минимальными затратами времени и ресурсов. То есть ИТ-директора и, в некоторых случаях, CDO.
Кроме того, как считают аналитики Forrester Research, в ближайшее время компании будут трансформироваться более умеренными темпами, чем планировали – полутора- или двухлетними инновационными циклами. Это даст им время и "фору" на создание и реализацию цифровой стратегии бизнеса, но при этом не затормозит в сравнении с остальным рынком.